Аикава Йосисуке – история успеха японского бизнесмена, основателя Ниссан
Аикава Йосисуке – история успеха японского бизнесмена, основателя Ниссан
Родился 6 ноября 1880 года в селе Оути префектуры Ямагути. Окончил Токийский университет ( 1903 ). В молодости работал механиком завода Сибаура, майбутьнои корпорации Тосиба. Впоследствии посетил США, где изучал закалку металла и технику литейного производства .
Вернувшись в Японию основал при поддержке Иноуэ Каору свой бизнес в виде акционерного общества «Литейная Тобата», будущий Ниссан. 1928 года занял пост директора металлургической компании «Кухара» и переименовал ее в «Ниппон сангьо». В течение последующих лет поглотил много мелких и средних предприятий, создав «концерн Ниссан». 1937 года выехал в Маньчжурии , где переименовал предприятие «Ниссан» в акционерное общество развития тяжелой промышленности Маньчжурии. По возвращении на родину работал советником в правительстве Тодзьо Хидеки . Согласно Императорским приказом стал депутатом Палаты пэров Имперского парламента Японии ( 14 января 1943 – 15 декабря 1945 .
5 дисциплин, являющимися характеристиками самообучающейся организации
5 дисциплин, являющимися характеристиками самообучающейся организации
Концепция обучающейся организации стала известна во многом благодаря книге профессора Массачусетского технологического института Питера Сенге «Пятая дисциплина», опубликованной в 1990 году. Это было современное исследование способности организации к обучению, в особенности на идеях Криса Арджириса об обучении с двойным и тройным циклом. Организации должны «учиться учению». Сенге добавил к существующим теориям свою собственную систему воззрений и обеспечил более широкий доступ общественности к обучению организаций.
Он предложил перечисленные ниже пять дисциплин, которые должны являться характеристиками самообучающейся организации:
1. Системное мышление. Организации – это комплексные системы взаимоотношений. Следует научиться находить модели этих отношений и обнаруживать проблемы, им присущие. Сенге предложил ряд системных архетипов для помощи организациям при определении типичных проблем и препятствий на пути обучения.
Конкурентное преимущество в бизнесе
Конкурентное преимущество в бизнесе
Общая цель стратегии бизнеса заключается в приобретении стратегического (конкурентного) преимущества. Это должно быть стратегическое преимущество, используемое возможно скорей и возможно дольше. Его функция состоит в обеспечении уровня прибыли выше среднего по отрасли и завоевании доли рынка.
Майкл Портер выделил три основных стратегии, использующиеся компаниями для достижения конкурентного преимущества: дифференциацию, лидерство по издержкам и фокусирование.
Дифференциация предполагает существенное отличие собственных товаров и услуг от товаров и услуг, предлагаемых конкурентами. Дифференциация может осуществляться при помощи дизайна, торговой марки, технологии, сетей дистрибуции и т. д. Лидерство по издержкам – это метод использования кривой опыта для достижения лучшей по отрасли структуры издержек. Так, заказывая перевод текста или документа у профессионалов клиент получая качество услуги обязательно вернется снова.
Лидерство но издержкам является конкурентным преимуществом, так как обеспечивает более высокие прибыли и позволяет компании быть готовой к ценовым войнам и ценовому давлению со стороны клиентов. Фокусирование – это поиск конкурентного преимущества при помощи концентрации на определенном клиенте, целевой группе, географическом рынке и т. д. Компания может обладать дифференциацией и преимуществами издержек по отношению к сегменту рынка, па котором она фокусируется.
Секреты менеджмента в бизнесе: Бостонская матрица
Секреты менеджмента в бизнесе: Бостонская матрица
В конце 1960-х Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы (BCG), разработал свою портфельную матрицу. Влияние этого на деловой мир огромно. Сначала Хендерсон выступил с концепцией кривой опыта. Она значительно отличается от сформулированной много лет назад концепции кривой обучения, суть которой состоит в том, что производительность труда растет в зависимости от количества повторений персоналом определенного задания. Кривая опыта не имеет свойственных кривой обучения пороговых эффектов. Кривая опыта предполагает, что, когда определенное задание повторяется, стоимость его повторного выполнения уменьшается на 20%.
Таким образом, удвоив торговый персонал, можно снизить торговые издержки примерно на 20%. То же самое относится к учету, производству и т. д. См. Кривая опыта. Другой важный принцип концепции BCG был связан с относительной долей рынка, которая высчитывалась в сравнении с крупнейшим конкурентом. В широко известной Бостонской матрице, показанной в таблице ниже, кривая опыта сочетается с относительной долей рынка и кривой жизненного цикла. Матрица стала известна за счет использования символов, в основном животных. В бизнесе начали использоваться такие термины, как «собаки», «дикие кошки», «звезда», «дойная корова», после чего Бостонскую матрицу начали называть «зоопарком ВСС».
Влияние рыночной стратегии на прибыль в бизнесе
Влияние рыночной стратегии на прибыль в бизнесе
ВРСП расшифровывается как влияние рыночной стратегии на прибыль. Этот термин был разработай в процессе сотрудничества General Electric Group и Гарвардской бизнес-школы в 1960-1970-е годы. Первоначально методика ВРСП применялась для оценки и развития направлений бизнеса в рамках диверсифицированного портфеля General Electric.
ВРСП базируется на ряде общих обстоятельств, ведущих к длительному успеху компании, по аналогии с медициной, где определенные признаки состояния больного позволяют вынести правильный диагноз. Пульс человека, его давление или количество белых кровяных клеток -все эти показатели можно замерить и при необходимости улучшить, предприняв для этого различные действия. ВРСП используется как стратегическая методология.
Благодаря солидной аналитической структуре концепции ВРСП уделяли внимание многие ученые. Однако в случаях, когда стратегический план нуждается в логическом обосновании, ВРСП дополняют другими методами.
Методика влияния рыночной стратегии бизнеса вкратце:
Важные моменты, связанные с инсорсингом / аутсорсингом в бизнесе
Важные моменты, связанные с инсорсингом / аутсорсингом в бизнесе
Инсорсинг – это то же самое, что аутсорсинг, с той лишь разницей, что функции инсорсинга заканчиваются внутри, а не вне компании. Но многих случаях при отделении производства от больших высокоинтегрированных организаций создается экономия за счет масштабов производства для какой-либо определенной функции. Тогда инсорсниг – это все более популярная возможность развития бизнеса; с ее помощью поддается лечению мания диверсификации и рационализируются традиционные цепочки ценностей.
Вот некоторые реальные и довольно воодушевляющие примеры.
1. Консультанты в области высоких технологии предполагали, что многие компании, общественные институты и другие организации имеют собственные отделы планирования. Анализ выявил, что невероятное количество компаний нанимают горстку инженеров для руководства отделами планирования с помощью пестрого набора технологий. Компании, специализирующиеся на консультациях в области высоких технологии, предлагают заключать с такими сотрудниками долгосрочные контракты, от чего выигрывают обе стороны. Повышаются и производительность, и потребительская ценность.
